人力资源如何为企业创造价值——三个知道、两个原则

引言

可能从人力资源诞生之初，对人力资源价值的争论就没有停息过，质疑的原因无非是人力资源不直接创造效益，而且还不停地变着法去花钱，增加成本，人力资源不仅没有变成“资源”，还变成了“成本”。

当然作为人力资源从业者，我们也从未停止过对人力资源价值的探索，尴尬的是我们一方面学习国际上关于人力资源的前沿理论，谈论人才、领导力、变革、转型等“高大上”名词、工具，自信人力资源的高度决定了企业的高度；另一方面却深陷在繁琐的事务及老板与业务人员的质疑中，无所适从。

其实出现这种状况并不是因为老板见识短浅，看不到人力资源的作用，只是由于大环境的影响而使企业人力资源的功能没有得到充分发挥，这个环境或是企业的经营环境，或是企业人员的素质，或是人力资源人员自身的问题，下面我就人力资源如何为企业创造价值谈谈这些年的思考。

一、明确企业的人力资源需求

如果将企业看作一个有机体，与亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）1943年在《人类激励理论》一书提出的“人的需求层次理论”相似，企业对人力资源的需求也是分层次的，这也就是我要说的 “企业人力资源需求层次”理论：人力资源是企业发展必需的，但不同发展阶段与规模的企业对人力资源工作需求是不同的，企业对人力资源的需求是由基础人力资源到高级人力资源层层递进的，我认为人力资源需求层次从基础到高级可以分为三层，分别是：职能型人力资源、经营型人力资源、变革性人力资源，其中每个层次又可以分为前期、中期、后期三个阶段。

图1：企业人力资源需求层次

同时基于人力资源需求的三个层次，可以提出以下五条假设：

1.三种需求同时存在，但不同阶段、不同规模的企业需求层次不同；同一层次不同阶段的企业对人力资源需求的侧重点也不尽相同。

2.各需求层次间不是割裂的，企业对人力资源的需求是从低到高渐进的。

3.一般来说，需求逐级上升，低层需求满足后，高一层需求才会凸显。

4.某一层次的需要相对满足后，就会向高一层次发展，更高一层次的人力资源工作就会成为需求的重点。

5.上一层级需求是建立在下一层级需求之上层层叠加的，没有低层次人力资源的积累，直接实施高层次人力资源只能是“空中楼阁”。

图2：企业生命周期与人力资源需求层次

下面分别对三个层次人力资源作简要介绍：

第一层，职能性人力资源：保障企业日常工作正常运行

职能型人力资源，也可称作事务性人力资源，类似于“马斯洛需求层次理论”的安全需求，一般常见与初创、成长企业或小中型企业，这一阶段企业人力资源工作的需求在于保障企业安全及正常运转，人力资源工作由六大模块构成，以招聘工作为主，主要侧重于保障公司用人需求、工资的正常核算与发放、劳动合同签订、入离职手续及社保办理、基础的培训、计划管理或绩效管理等人力资源基础工作。

第二层，经营型人力资源：站在经营者的角度考虑人力资源

经营型人力资源，是在企业已经满足了职能型人力资源的需求后，寻求更多的价值创造时的人力资源，类似于“马斯洛需求层次理论”中解决温饱（生理与安全需要）奔小康（社会需要与尊重需要）的阶段，一般常见于成长、成熟企业或中大型企业，这一阶段的人力资源工作是在职能人力资源的基础上从经营者的角度上进一步的深化人力资源工作。主要侧重于为企业经营管理提供有效工具；为企业经营决策提供依据；提升企业生产/工作效率。具体的工作如：人力资源数据分析体系建立、人才梯队建设、领导力开发、企业文化塑造等工作。

第三层，变革型人力资源：通过破、废、立，推动企业转型变革

变革型的人力资源是人力资源的高级形式，类似于“马斯洛需求层次理论”中的“自我实现”需要，多见于成熟期后期或衰退期的企业，因企业自身求变创新或发展不能适应市场变化，激发了企业对人力资源变革推动力的需求，这一阶段的人力资源的工作重点是通过“破、废、立”重塑企业规则，如：直接参与企业战略决策，根据企业战略调整方向进行组织架构调整，实施重大人事调整；推动企业业务战略的转型；重塑企业文化等工作。在这个过程中人力资源不仅要引导并推动企业变革转型的实施，还要保证变革过程企业的平稳过渡。

俗话说“适合的才是最好的”，真正有效的人力资源应当是“因企制宜”的，实施什么样的人力资源是要与企业发展阶段相匹配的，人力资源的水平绝不是体现在概念是否时髦、工具是否先进上，而是体现在人力资源能否能真正为企业解决当前问题，创造价值上。

因此，人力资源要想创造价值，必须要了解企业实际，贴近企业需求。

二、知道人力资源在哪些地方创造价值

在知道企业处于哪个阶段的人力资源后，我们还必须了解一般情况下，人力资源可以在哪些地方创造价值。

经过多年的思考和研究，我认为人力资源可以在以下三个方面创造价值：人才、管理、文化。

1.人才

毋庸置疑，人力资源首要的责任就是人才，人才管理最近非常流行，也正反映了人才的重要性，一般来说人才工作主要包含两个方面：一是人才的选拔；一是人才的培养。

人才的选拔又分为外部招聘和内部选拔两种。

如何选用合适的招聘渠道，用更少的成本为企业及时招聘到优秀人才；如何为内部人才搭建晋升通道，通过竞聘、晋升等机制为企业选拔内部人才，是人力资源需要考虑的。

人才的培养又可以分为企业培训工作与人才梯队建设工作。

人才培训工作是普适化的企业人才素质能力提升工作；人才梯队建设则是重点的针对性的培养工作，这又包括后备人才培养以及领导力开发等，这些都是人力资源要去做的。

人才是人力资源工作的重头戏，也是人力资源所有价值创造的起点。

2、管理

俗话说，向管理要效益，管理当然是一个可以创造价值的地方的，有人会说人力资源不过是一个地位尴尬的部门，有那么多的中高层在管理企业，怎么可能让人力资源负责企业的管理呢。这里说的两个管理含义是不同的，人力资源部做的管理是管理机制的建立健全优化，而中高层的管理则是在人力资源搭建的机制下执行，所以人力资源在某种程度上可以说是企业管理体系的设计师。

从我自身的经历过的企业来讲，无论所在的公司有无专门的企管部或管理部，企业制度体系流程的搭建都少不了人力资源的身影，而且基本都是由人力资源在主导这些工作，为什么？

我的理解是，企业的管理无非是人和事两个方面，凡是涉及人的都与人力资源有关；而凡事涉及事的，又都和绩效薪酬相关；因此，企业所有管理方面的事情都能和人力资源发生关系，自然而然地企业管理体系、流程的完善，企业管理效率的提升的推动落实工作都落到人力资源的肩上了。

因此，企业管理体系的搭建、管理效率的提升就是人力资源能创造的第二项价值。

3、文化

文化在不同企业归口可能不一致，有些是放在行政部，有些放在品牌部，还有些公司设有专门的部门负责企业文化，但我认为人力资源部门才真正应该担负起企业文化的建设工作，为什么这么说？

首先，我理解的文化，不应该只是做个好看的LOGO，墙上贴几句标语，会前喊几句口号，举办几次活动这些表面的东西，真正的文化应该是流淌在企业血液里，体现在员工行为和企业政策里的内化的精神。

人力资源部正是制订政策指导员工行为的部门，企业的文化往往体现在企业有什么政策，怎么对待员工上，我们不能一边喊着家的文化，一边毫不留情的辞退员工。

简言之，文化可以理出这样一个逻辑，企业文化的核心是应该内化在企业的与人相关的各项政策里的，而这些与人相关政策又大都由人力资源负责制订，所以我认为企业文化是人力资源可以创造价值的第三大领域。

三、将价值显性化

我们从企业实际出发，推行了适合企业需求的人力资源，也从人才、管理、文化三个方面开展工作，如果还得不到认可呢，怎么办？

我认为第三步工作也很重要，就是在创造价值的同时，还要将价值显性化。

那怎么将人力资源价值显性化呢，怎样让老板看到人力资源做的事情呢？为了这个问题我也曾苦苦思索，我相信大多数HR也都有过类似的困惑。

回归到本源看问题，其实好坏和没有价值都是对比出来的，人力资源也要对比才能体现出价值来，那怎么对比呢？我的方法是通过建立人力资源分析体系，将现在的情况与过去对比，将企业的情况与同行比，证明人力资源的进步和先进。为此我花费了很大精力研究人力资源报表与人力资源仪表盘，研究指标之间的逻辑关系，研究人力资源怎么与企业经营联系，研究如何简明有效地反映核心指标。

根据我的经验可大致将人力资源指标分成两类：相对显性指标与相对隐性指标。

相对显性的指标比较好理解，能直观反映人力资源工作的，如：招聘人数、招聘达成率、培训场次、培训人次、绩效覆盖率、月薪总额变化、平均薪酬变化等，把这些数据一列，与过去对比，比过去做的又多又好，那在职能型人力资源企业中基本不成问题了。

如果企业对人力资源还有更高要求，如果上升的经营型人力资源，那就需要相对隐性的指标了，在我实际操作中有两个指标是比较有效的：1）人工效能，指企业人均创造的利润/销售额；2）百元人工，指每100元销售额中人工成本占多大比例；简单点说就是“开源节流”。

如果到了变革型人力资源怎么办呢？也提供一个指标：员工敬业度，最近的研究都在表明员工敬业度的高低与员工产出有强相关关系，所以也算追了一回时髦。

将这些指标，加入一些人力资源报表或仪表盘的设计技巧，简明、扼要、美观的地将这些指标的数据、变化、趋势呈现出来，持之一恒地呈现给老板，使之形成一种习惯，通过一段时间的努力，我想必有收获。

写了那么多，人力资源如何创造价值，我的经验总结起来只有“三个知道”与“两个原则”：

三个知道：

1.知道企业需要什么样的人力资源；

2.知道人力资源在哪些地方创造价值；

3.知道怎样把价值显性化；

两个原则：

1.做对的事；

2.坚持下去。